眼下全球經濟寒流來襲，鋼鐵和紡織服裝行業產能嚴重過剩，市場競爭更加激烈，行業利潤更加微薄，不少企業陷入困境。
但新興際華似乎是一個特例。它獨立“寒流”，成功突圍，主要經營指標連年攀升。2012年，新興際華在保持連續11年穩健上升勢頭之后，成功入圍世界五百強。新興際華集團董事長、黨委書記劉明忠說，公司的下一個目標，是“世界品牌五百強”。
公司近日最新發布的2012年決算數據顯示，新興際華2012年實現營業收入1803.13億、同比增長22.15%，凈利潤32.28億、同比增長12.83%。
2013年1—4月份數據顯示，公司實現營業收入684.10億元、同比增長9.81%，實現利潤13.04億元、同比增長0.24%。集團公司營業收入在中央企業排名29位，凈利潤在央企排名42位。
公司下屬的新興鑄管股份公司更是表現不俗，雖然其產能只有700萬噸，在行業中只是中等個子，但公司“噸產品利潤、成本和利潤總額”等主要經濟指標卻躋身行業前三。其拳頭產品墨球鑄管在國內市場占有率，高達45%以上。
“這得益于我們從2008年以來，逐步建立起來的‘225管理創新體系’。”新興際華董事長、黨委書記劉明忠表示，沒有所謂的夕陽產業，只有管理好不好的公司。國企脫困與升級之道，不僅依賴于技術的重大突破與創新，現代管理創新同樣重要。
“比私企還私企”
國企是養懶漢的地方嗎？
NO!每一個新興際華人都會這樣驕傲地回籠。
本報記者在新興際華北京總部了解到，這家躋身世界500強、擁有8萬名員工的大型企業，總部機關只有70來號人。里面空空蕩蕩，給人感覺近乎失真。因為在很多人心目中，大央企總部僅保安與車隊就得配幾十上百號人吧？
公司內部員工告訴本報記者，即使是這70來號人，也都要下一線。這是新興際華“225管理”的特點。
“225管理”可以說是復雜的經濟形勢逼出來。新興際華集團總經理沙鳴介紹，“225管理創新體系”具體內容包括“兩制”、“五個體系”與“兩個中心”。“
為應對2008年全球經濟危機，公司推出“兩制”——“內部模擬法人運行機制”與“產供銷運快速聯動反應機制”，“兩制”每年消化減利因素都在3億元以上、每年可比成本降低3%左右。
2011年9月，歐債危機波及全球，新興際華建立指標體系、責任體系、跟蹤體系、評價體系和考核體系等“五個體系”。同時規定利潤增長比例要大于收入增長比例；可控費用下降3％—5％，制造成本確保降低1％，力爭降低2％-3％；應收賬款、存貨除特殊情況外要低于上年，貨款回收率、產銷率要達到100％等。公司上下基本實現“千斤重擔人人挑，人人身上有指標”的管理目標。
2012年，宏觀經濟下行壓力對新興際華核心企業沖擊進一步加劇。新興際華又提出“學臺塑、降成本，構建兩個中心”，即在研發、生產、采購、物流、資金等價值鏈和產品工序流程中以模擬法人單位方式建立的498個利潤中心，以及1974個無法分解為利潤中心的成本費用中心。使公司“人人都是成本中心，人人又都是利潤中心”。
集團總經理沙鳴說，公司把寫“新”寫到名字里，寫進文化與管理里，公司的管理創新不會停歇。
對此，資深國企研究學者賈存斗對本報記者表示，國企管理總體上底子還是較薄的，但新興際華例外，它已是拿國企當私企來管理，“很多地方比私企還私企”。放眼全球，新興際華的管理雖算不上是全新的模式，但它是中國企業管理新的標桿。
“利潤是管理出來的”
一不靠壟斷，二不靠不依賴國家政策扶持，靠一流的管理，新興際華創造出一流的企業。
近日，本報記者深入新興際華集團三級子公司蕪湖新興鑄管有限責任公司和3502職業裝有限公司采訪，真切地感受到“225管理”有效激發了一家國有企業的活力：
有了“225管理”，公司產業整合更加成功。新興際華本世紀初由78戶軍需企事業單位整合而來，當時虧損額高達24億元，所屬100多家企業發展參差不齊，分布于全國各地近30個省市區，公司涉及的行業有硬（鋼鐵）有軟（服裝），業務關聯度很低，企業規模小而散，管理難度很大。“225管理”有效地解決了這一管理難題，公司2008－2011年營業收入、利潤、經濟增加值年均增長58.1％、33.1％和45.6％。
有了“225管理”，公司建立了快速市場反應機制。蕪湖新興公司總經理李成章說，新模式促進了公司對市場信息與市場壓力的敏感，新興鑄管有內部“共享”的數據平臺，各系統可據此決策生產經營，每人擔當指標，做自我管理者。這加快了企業“勞動密集型”向“技能密集型”的轉型。3502所在的上市公司際華股份總經理李學成說，通過“225管理”，際華股份市場意識大大強化，生產工藝更加先進，產業鏈更完善，產品結構更合理，公司營收5年平均遞增24.85%；利潤5年平均遞增38.61%。
有了“225管理”，公司建立了標準化流程工序。公司學習臺塑精細化管理，信息化管理，執行相當嚴格。公司基于企業自身情況，構建起了一套既符合國有企業特點，又兼備市場化要素的中國特色現代國有企業制度。
有了“225管理”，公司成本控制顯著。新興鑄管原料部負責人盧葦楓告訴記者，冶金企業進口礦石損耗率普遍在５‰—６‰之間，但新興鑄管2012年全年實際達到２．２３‰，“相當于撿回了６０００多噸礦石。”不僅如此，新興鑄管還將硫氨變化肥，用煤氣廢氣發電（占工廠45%的用電），將礦渣變成巖棉產品，有效實現節支減排。在生產工藝優化方面，鑄管工藝通常有一個“加熱-冷卻-再加熱”的流程，但新興鑄管通過改造，減去能耗較多的冷卻環節，生產一噸鑄管可省四五百元。
對此，近日在新興鑄管考察的商務部研究員梅育新感嘆：“利潤真是管理出來的”。
沖擊全球品牌500強
“225”管理創新體系讓公司發生了翻天覆地的變化。它不僅使公司成本大降——管理費用占營業收入比率由3.50%下降為1.28%，而且其國際競爭力也顯著增強。
以新興鑄管為例，其生產規模和球墨鑄管綜合技術水平，均已達到國際領先水平，因而鑄管制造已是世界標準的制訂者。
從產銷量看，公司墨球鑄管已出口到全球近100多個國家和地區，每年2萬公里管道鋪設世界各地，居全球第一。
此外，新興際華還國際市場著手進行產業鏈的整合與打造。公司在非洲開礦，在印度、加拿大、沙特與墨西哥等地建廠、承攬工程，成效顯著。
對此，集團總經理沙鳴說，僅把產品賣到國外，不算國際性企業，新興際華要對標圣戈班，走向國際化，瞄準的是“世界品牌500強”。