新興際華集團歷經十年發展，從重組成立時名不見經傳的虧損企業到世界500強，營業收入提高22倍，實現了華麗轉身、快速發展。尤其在全球經濟持續低迷，企業大面積虧損的情況下，卻一枝獨秀，實現業績、利潤持續兩位數增長。
是什么原因鋪就了我們新興際華集團異軍突起之路？
有業內專家說“如果把所有中央企業比作一支籃球隊，新興際華集團個子不高，塊頭不大，但肯定是滿場飛，投得準的得分手。沒有壟斷資源、不靠特殊政策，在完全開放競爭的冶金、輕工等領域，依靠管理創新，實現了業績的持續快速增長”。
也有更多的專家學者把新興際華集團的快速發展的主要原因歸結為：持續調整結構走好了轉型升級之路、不斷創新基礎管理夯實了發展根基、堅持塑造卓越文化激發出了人力資本獨特作用。
我們自己認為，集團的快速發展主要得益于持續深化管理創新、技術創新、制度創新等的創新與變革，以創新驅動引領了企業的快速發展，走出了一條傳奇的快速崛起之路。
每個企業的創新成功，一是要有動因，大多是環境所迫必須選擇創新之路。二是要有起點，即不能同時推行所有創新，一定是先選一個切入點重點推進，帶動其他的創新。如是選擇技術創新為起點，文化創新、制度創新為起點，還是管理創新為起點，這是企業家對企業外部環境、內部情景綜合判斷的選擇結果。
新興際華集團經過多年的發展，已形成成熟的預算管理模式和分配體制。但隨著企業發展和外界市場環境的動蕩加劇，新興際華集團及時創新提升管理，以持續的管理創新為起點，推出了“兩制”、“雙五體系”、“兩個中心”管理模式，較好的應對了2008年經濟危機和2011-2012歐債危機，帶動了其他領域的跟進創新，實現了可持續健康快速增長。
應對次貸危機，構建“兩個機制”
2008年全球經濟危機，企業面對生產成本上升、產品價格下滑、市場空間萎縮、資金鏈條緊張等外部四大壓力，為了應對金融危機，適應快速多變的市場，更好地搶抓機遇，順應內部管理厚積薄發、集團上下自強超越等兩大動力，以市場變化為導向，以利潤目標為中心，按照國務院國資委的部署和要求，堅持苦練內功，探索和創建了“企業內部模擬法人運行機制”和“產供銷運用快速聯動反應機制”的“兩個機制”，建立起運轉有效的“層層模擬法人、環環快速聯動、人人面向市場、招招應對危機”的運營管理體系，取得了明顯成效。在國內外經濟形勢持續不利的情況下，集團實現了逆勢而上，2008-2011年新興際華營業收入、利潤、EVA年均增長率分別達到58.1%、33.1%和45.6%。2012年在歐債危機市場低迷，鋼鐵行業制造業十分不利的形勢下，營業收入增長21%、凈利潤增長10%、EVA也繼續保持穩中有升。
基礎管理方式的創新，是夯實發展的基礎，提升企業效益的法寶。內部模擬法人運行機制是將本來不是法人的內部經濟主體推行模擬法人運行，將市場化機制引入企業內部各分廠之間、工序之間，實現“人人都要負責，人人都要當家”，把企業經營創新壓力轉化為員工創新積極性。具體說，就是將市場機制引入企業內部各事業部、各工序之間，實行工序間產品買斷、最終產品貿易買斷，全面推行委托招標、比價采購制度，實行業主負責制、質量協商制，確保整體成本最優、效益最佳。實現分規格產品的日成本、日利潤，員工實現日工資。通過劃小核算單位，對目標成本和目標利潤實行動態測算、動態調整，將業績指標逐級分解落實到工段（工部）、班組、員工，實現指標層層分解、責任層層落實、壓力層層傳遞、活力層層激發。 產供銷運用快速聯動反應機制是指以快速滿足用戶需求、為用戶創造價值為目標，以市場為導向，通過信息共享傳遞外部市場壓力，實現“人人關注市場，人人挖潛算賬”，把握資源、產品、物流、資本四個市場的區域差、時間差、品種差及價格差，及時將市場信息通過信息共享平臺在全公司范圍內共享，實現生產、采購、銷售、物流、用戶五個環節快速聯動，形成市場信息傳遞 “內循環”，促成生產經營快速決策，深挖采購、生產、物流、銷售、資金五個利潤源泉，從而實現“環環聯動創效益”。為了實現“緊貼市場、信息共享、及時協調、快速反應、綜合平衡、謀求最佳”的更高管控目標，我們建立了供需聯動、工序聯動、多元聯動、內部聯動、區域聯動、高層聯動六大聯動機制。使內部經濟主體在外部市場指令和內部市場契約的雙重作用下，深挖內外部利潤源泉。
“內部模擬法人運行機制”重在內部“降本增效”，“快速聯動反應機制”重在外部“市場應變”，兩者融合，推進了快速發展，提升了企業競爭能力。這幾年，每年消化減利因素都在3億元以上、每年可比成本降低3%左右。多種產品成本位居同行業前三名。
“兩個機制”的構建與運行，創造了良好的經濟價值和社會效益，也受到了李源潮、張德江等黨和國家領導人的關注和肯定，被國務院國資委和中國鋼鐵工業協會分別在國有企業系統和鋼鐵行業大力推廣，并入選清華大學等名校管理案例；中宣部也組織中央媒體對此作了專門總結和宣傳，稱贊該項成果為國有企業改革新模式。
積極應對歐債危機，全面推進“雙五”體系
2011年9月以來，歐債危機波及全球，國內鋼鐵業、制造業市場低迷，持續下滑，集團主業受到嚴重影響，很多下屬企業完成預算利潤指標出現很大困難。為了順利實現集團公司“十二五”開局之年的“開門紅”，抵御經濟危機和歐債危機的持續影響，提高企業抵抗風險的能力，集團又在深化“兩制”的基礎上，構建了旨在深化精細管理、建立責權利相統一、結果管理與過程管理并重的科學管理體系，即“雙五體系”，就是在生產經營、黨建思想等各個層面、各項工作，分別建立工作的指標體系、責任體系、跟蹤體系、評價體系、考核體系，實現工作管理的指標量化、責任細化、動態跟蹤、評價優化、剛化考核，動態滾動，多層面、多維度PDCA閉環管理。
指標體系覆蓋集團、二級、三級企業、車間和班組各個層面，涵蓋生產經營、黨建工作、社會責任等各項指標。生產經營指標設計為財務指標、資金指標、職工共享成果指標等9項；企業黨建工作指標設計為支持保證（生產經營）指標（權重不低于30%）、反腐倡廉指標、節能環保指標等9項，“雙五體系”指標既交叉又側重，全面體現央企的責任要求。指標堅持扎根市場，堅持問計于“民”（職工）、用市場和職工需求作為考量預算的依據。每項指標都通過與國際一流企業對標、與本企業歷史上的最好水平對標、與本企業前三個月的最好水平對標，確保指標的科學性、全面性、先進性。并進行最大限度的深化、細化、數字化。責任體系從領導到基層每一個員工、領導到機關管理部門負責人到部門管理人員兩條線入手，建立起縱向到底、橫向到邊、全面到位的責任體系。將預算指標按照“縱向到底，橫向到邊”的原則逐級分解到個人，采取簽訂責任書的契約形式予以落實。形成“層層傳遞壓力，人人貢獻力量，千斤重擔人人挑，人人肩上有指標”的局面。跟蹤體系要求各個管理單元，健全“日跟蹤、周聯動、旬平衡、月分析”的執行跟蹤體系。推行集團領導兼任板塊主要負責人,大部分集團副總都在板塊坐班，確保工作重心下移。專門抽調總部機關人員組成9個檢查組，對全集團60%的成員企業（40戶）實行包保，集中跟蹤檢查督導，動態反饋，并幫助現場解決改革發展穩定相關難題。做到信息溝通渠道暢通，上下游快速聯動，發現問題及時，應對市場迅速，有效消除由于信息的非對稱性和不完全性帶來的問題。評價體系就是要建立健全集團對計劃的動態執行情況進行分析評價。制訂詳細的月、季、年度評價方案。對標評價方案分別與同行業最優指標對標，與本企業歷史最好水平對標，切合實際選擇比自身優秀的一個或多個企業的全部或部分指標，從經濟運行、市場競爭、財務表現、創新能力、人力資源、黨建政工等6個維度開展對標。對標后劃分評價等級，達到和超過先進指標重新選擇更高水平的標桿企業。對出差距則梳理原因找出短板，制訂針對性的改進、防范措施。達到月月有進步、季季有提高、年年上臺階。考核體系采用定期考評、層層考評、全面考評等主要手段進行考核。執行“業績上薪酬上職級上，業績下薪酬下職級下”的原則，實現指標分解、責任落實與考核的銜接和統一，促進計劃目標的落地。同時突出經濟增加值、發展成果共享指標等的考核，把外部壓力轉化為內在動力，廣泛調動各級企業負責人和廣大員工的積極性。2012年經濟形勢一再惡化，我們提出“指標不調減、項目要落實、層層搞發動、全員度時艱”的要求，強調四季度按明年的預算強度執行，不僅維護了計劃預算的權威性和剛性，更調動和激發了各級企業負責人和廣大員工的積極性和創造性，在經濟形勢持續低迷的情況下，全年實現了營業收入同比增長22.61%，凈利潤同比增長13.23%，
深挖潛力，學臺塑、降成本，構建兩個中心
2012年在嚴峻的經濟形勢下，特別是冶金行業受到巨大影響，進入二季度，經濟下行壓力對集團核心企業沖擊進一步加劇，集團積極組織開展“學臺塑、降成本、增效益、促發展”主題活動，對標先進、優化管理，查找差距、反思不足，著重在技術攻關、優化配比、改革創新、挖潛增效上下功夫，嚴格控制各項管理費用支出，充分調動全員降本積極性。結合“兩制”和“雙五體系”，逐步在最小單元建成兩個中心，即利潤中心和成本（費用）中心，充分挖掘潛力，很好的應對了危機。
各級企業通過模擬法人運行機制的建設，相應建立模擬法人利潤中心；在模擬法人利潤中心之下，通過“雙五體系”中責任體系的建設，層層劃小核算單元，層層落實責任，將成本費用指標分解到最小單元，建立不同層級的成本（費用）中心。在利潤中心、成本（費用）中心子預算的編制中，引入了部分非財務指標，注重過程指標與結果指標的平衡，強化對利潤中心、成本（費用）中心創值、創利、創現的過程監控。非財務指標大致分為產量類、成本控制類、質量控制類、技術經濟指標、設備類、能源類等指標，不同的類型，不同業務性質的中心根據自身的實際制定相應的指標。還初步建立了利潤中心、成本（費用）中心的核算體系，為降本增效提供了數據支撐。為了做好“兩制”、“雙五體系”及利潤中心、成本（費用）中心的核算、分析和考核工作，在各級企業已有的經營會計的基礎上，結合集團全面信息化建設，初步建立了輔助核算體系，為降本增效提供了數據支撐。所屬各企業按照生產、采購、銷售、物流、資金等價值鏈及產品工序流程，依托信息化建設，細化核算單元，初步建立利潤中心498個、成本中心1974個，突出了以利潤為中心，成本為主線的精益化管控。夯實了基礎管理，促進了管理提升。
持續深化考核激勵制度創新，為管理、技術創新鋪平道路
考核激勵制度是各項工作的指揮棒、航向標。我們首先健全完善了動態調控的三級業績考核體系。初步建立了“收入能高能低、崗位能上能下、職工能進能出”和“崗位靠競爭、收入憑貢獻”的全員業績考核機制。特別是健全完善了以外部董事為核心的三級企業領導人員的經營業績考核體系和機制，堅持了“三掛鉤”。
首先，經營業績考核結果與薪酬掛鉤。嚴格貫徹國資委 “業績上薪酬上、業績下薪酬下”的要求，層層制定《經營班子成員業績管理暫行辦法》，明確規定了考核等級與薪酬兌現的比例關系，各級企業負責人薪酬水平與企業經營業績掛鉤，同一企業負責人根據個人業績考核結果也拉開差距。2005年以來，集團各級經理層正副職之間差距最大達到30%~50%，副職之間差距最大達到23%~40%。其次，經營業績考核結果與干部任免掛鉤。出臺《經營班子經營業績考核暫行辦法》，把考核結果作為干部考核的重要內容或職務任免的重要依據。在2006年—2012年考核中，集團公司三級企業以上領導共125人得到升遷、40人被降職、免職、離職，其中52人因業績突出得到提拔，有15人被降職，有7人被免職。再次，考核指標與經營業績、發展成果共享、社會指標掛鉤。在經營業績考核中堅持“哪壺不開提哪壺”，根據外部經營環境和企業發展實際情況動態調整考核指標，抓發展瓶頸，抓經營短板，注重發揮業績考核的導向作用。2007年，為鼓勵所屬企業進一步拓寬國際市場，考核指標增加了出口比率指標，2008年和2009年出口收入分別增長了37%和15.2%。2008年，面對金融危機，董事會又增加了經營性凈現金流量比率的考核，對經營性凈現金流為負的企業進行重點督導與監控，也收到明顯效果。2009年，將應收賬款周轉率和存貨周轉率兩項指標改為應收賬款和存貨凈值進行考核。2010年我們注重了督導二級公司加大了對三級企業的考核。2011年以來，考核工作更加注重了企業的發展質量，經濟增加值的考核比例就達到了47%。同時，面向中長期發展加大考核引導力度，加重了集團本部和二級公司的戰略發展目標的細化考核，經營業績考核較好發揮了企業發展的“指揮棒”作用。
立足自主創新，用技術跑贏對手
“跟著市場屁股跑的科研不算本事，科研創造需求才是王道！”近年來的管理和制度的創新又大大推動了技術創新。目前集團擁有了3個國家級企業技術中心，1個國家級軍需品技術檢測中心和1個企業博士后工作站，26家省級企業技術中心、省級重點實驗室1家、省級工程技術研究中心5家和23家高新技術企業。全年申請專利877項，其中發明專利256項；獲得專利授權633項，其中發明專利75項。
新興集團用創新驅動，引領企業走進了一個新的平臺，正向國際一流企業迤邐前行。