鋼鐵、紡織、裝備制造——新興際華集團的幾大主業，近年來同時遭遇行業“寒冬”。然而，憑借持續管理創新，新興際華成功走出了“寒冬”。
主要經營指標連續11年穩健攀升，并于2012年挺進世界五百強。在鋼鐵冶金行業大面積虧損的情況下，集團核心企業新興鑄管股份公司仍然實現盈利，并且以700萬噸中等產能規模，做到了國內噸產品利潤、噸產品成本、利潤總額的行業前三。
為什么新興際華在嚴峻的挑戰面前能實現逆勢上揚？
“這主要得益于我們從2008年以來，從創新內部管理著手，狠抓精細化管理和成本管理，陸續探索建立了‘兩制’、‘雙五體系’和‘兩個中心’機制，最終形成了目前的‘225’管理創新體系。”新興際華集團董事長、黨委書記劉明忠介紹。
2008年國際金融危機催生了新興際華集團的“兩制”——“企業內部模擬法人運行機制”和“產供銷運用快速聯動反應機制”。
“內部模擬法人運行機制”將市場化機制引入企業內部各分廠之間、工序之間。“產供銷運用快速聯動反應機制”則通過把握資源、產品、物流、資本4個市場的區域差、時間差、品種差及價格差，通過信息共享平臺，實現生產、采購、銷售、物流、用戶五個環節快速聯動，形成“人人關注市場，人人挖潛算賬”，實現“快速聯動創效益”。
2011年歐債危機波及全球，國內鋼鐵業、制造業市場低迷。改變不了市場的大環境，只能繼續優化自身。新興際華集團在“兩制”基礎上分別建立指標體系、責任體系、跟蹤體系、評價體系和考核體系，實現管理指標量化、責任細化、動態跟蹤、評價優化和剛化考核，從而形成“雙五體系”。從此，“千斤重擔人人挑，人人身上有指標”，企業內部活力得到進一步激發。
進入2012年后，鋼鐵行業受到巨大影響。新興際華集團進一步在挖潛增效上下功夫，按照研發、生產、采購、銷售、物流、資金等價值鏈及產品工序流程建立了498個利潤中心和1974個成本費用中心。“利潤中心的任務就是賺錢，成本費用中心則承擔控制、考核任務。”集團總經理沙鳴說。
至此，新興際華集團的“225”管理創新體系正式形成。
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