新華社：國企管理的拓新者——解讀新興際華“225”管理體系

新華社北京6月20日電（記者 何宗渝馬姝瑞）近幾年來，受宏觀經濟和行業產能過剩影響，鋼鐵和紡織服裝行業遭遇“寒流”，但以鋼鐵和紡織服裝為主業的新興際華集團主要經營指標連年攀升，2012年營業收入突破1800億元，實現凈利潤32.28億元，同比分別增長22.15%和12.83%；特別是其冶金板塊，下屬的新興鑄管股份公司以700萬噸中等產能規模，實現了噸產品利潤、成本和利潤總額在鋼鐵行業位列前三。

這家成立不到13年、2011年才以“新興際華”為名出現在公眾視野的企業，為何能創造如此傲人業績？

 “這得益于我們從2008年以來，從創新內部管理著手，狠抓精細化管理和成本管理，陸續探建立了‘兩制’‘雙五體系’和‘兩個中心’機制，最終形成了‘225’管理創新體系。”新興際華集團董事長劉明忠說。

劉明忠所說的“兩制”，是指為應對國際金融危機而誕生的“企業內部模擬法人運行機制”和“產供銷運用快速聯動反映機制”，其核心是“層層模擬法人、環環快速聯動、人人面向市場、招招應對危機”。

據新興際華集團總經理沙鳴介紹，“企業內部模擬法人運行機制”，就是將市場化機制引入內部各分廠、工序之間，將本來不是法人的內部經濟主體推行模擬法人運行，工序間實行產品買斷，最終產品貿易買斷，實現“人人負責，人人當家”，達到“指標層層分解、責任層層落實、壓力層層傳遞、活力層層激發”。

新興鑄管原料部負責人盧葦楓告訴記者，冶金企業進口礦石損耗率普遍在5‰—6‰之間，后來公司要求損耗率必須逐年降低，去年的目標是3.7‰。“每降低1‰員工月工資就增加200元，每增加1‰就扣200元，剛開始大家都‘造反’，認為不可能完成；但通過全程參與礦石裝卸過程、盯緊過磅和裝卸，全年實際達到2.23‰，相當于撿回了6000多噸礦石。”

盧葦楓說，工人辛苦了很多，但收入增加了，積極性也提高了。“今年我們的目標是2.2‰以下，工資肯定還會漲！”

沙鳴說，建立“企業內部模擬法人運行機制”重點在降本增效，而“產供銷運用快速聯動反映機制”側重于市場應變，通過把握資源、產品、物流、資本4個市場的區域差、時間差、品種差及價格差，及時將市場信息通過信息共享平臺，實現生產、采購、銷售、物流、用戶五個環節快速聯動，形成市場信息“內循環”和“快速聯動創效益”。

“‘兩制’的構建與運行，使集團在2008-2011年營業收入、利潤、經濟增加值年均增長58.1％、33.1％和45.6％。”沙鳴說。

2011年9月以來，歐債危機波及全球，新興際華多家下屬企業完成預算利潤指標遇阻。為應對困難，新興際華再次向管理要效益，在“兩制”基礎上進一步提出在生產經營和黨建思想等方面，分別建立指標體系、責任體系、跟蹤體系、評價體系和考核體系，實現管理指標量化、責任細化、動態跟蹤、評價優化和剛化考核，從而形成“雙五體系”，實現“千斤重擔人人挑，人人身上有指標”，進一步激發了企業內部活力。

   “2005年以來，集團各級經理層正副職之間差距達到30％－50％，副職之間差距達到23％－40％，同單位普通員工薪酬差距也達到30％－40％。”沙鳴說，在2006年至2012年考核中，集團公司三級企業以上領導有52人因業績突出得到提拔，但也有19人被降職、7人被免職。

進入2012年后，經濟下行壓力對新興際華核心企業沖擊進一步加劇，但在向先進企業學習過程中，在研發、生產、采購、物流、資金等價值鏈和產品工序流程中探索構建起“兩個中心”，即以模擬法人單位方式建立的498個利潤中心，以及1974個無法分解為利潤中心的成本費用中心。

 “利潤中心的任務就是賺錢，一方面按照生產線和經營業務單元將經營指標核算到班組或崗位，另一方面按照業務單元將指標分解到能夠獨立核算的品種、機組或項目；成本費用中心則將成本和費用進行歸集、分配，承擔控制、考核任務。”沙鳴說。

新興際華用了5年時間探索建立“兩制”“兩個中心”“雙五體系”，形成了獨有的“225”管理體系。劉明忠說，這既是復雜經濟形勢逼出來的，也是企業提升管理的主動行為。“這促使員工轉變了思想觀念，從‘機械人’轉變為‘智能人’，從被動降低成本費用到主動賺取利潤貢獻，充分發揮了積極性、創造性，進而使得集團的經營業績在國內外經濟形勢嚴峻的情況下實現了逆勢增長。”

http://news.xinhuanet.com/fortune/2013-06/20/c_116219504.htm