6月的蕪湖市烈日炎炎，濕熱難耐，街上行人明顯減少。在蕪湖新興鑄管有限責任公司廠區內，高爐里倒出的鋼水，幾米外的人都能感受到它滾燙的溫度。火紅的鑄管在流水線傳遞時，漸漸顯露出鋼鐵的本色。工人們在噴鋅機發出的哧哧聲中忙碌著……這是記者6月6日在新興際華集團蕪湖新興鑄管有限責任公司時看到的景象。
2000年年底，新興際華集團重組時，合并財務報表營業收入76.19億元，盈虧相抵后當年凈虧8100萬元。
2011年該公司主營業務收入1476億元，凈利潤28.61億元，沖入世界500強。
2012年最新發布的數據顯示，新興際華集團2012年實現營業收入1803.13億元，凈利潤32.28億元、同比增長12.83%，其中歸屬母公司凈利潤19.15億元。
從重組成立時名不見經傳的虧損企業到世界500強，僅用了12年時間，營業收入則增長23.7倍。尤其在全球經濟持續低迷，鋼鐵冶金行業大面積虧損的情況下，以冶金鑄造為主營業務的新興際華集團核心企業新興鑄管股份公司實現盈利，并且以700萬噸中等產能規模，實現噸產品利潤、噸產品成本、利潤總額均在行業前三。
這樣的成績并非一蹴而就——
從“機械人”轉變為“智能人”
在新興際華集團總部采訪時，記者發現辦公室并沒有什么人。也許是看出記者的疑惑，新興際華集團總經理沙鳴笑著說：“是不是疑惑我們的人都在哪里？像這么大規模的企業，其實總部只有60個人。現在60個人你都找不夠，都去了各個一線企業保證生產了。”
新興際華集團的新興鑄管板塊和際華輕紡板塊都屬于微利行業，進入2012年后，在嚴峻的經濟形勢下受到巨大影響。為了讓這臺大機器每個零件都動起來，新興際華建立了全新的管理創新體系。
新興際華集團董事長劉明忠對記者說，“管理創新體系讓我們的職工轉變了思想觀念，從‘機械人’轉變為‘智能人’，每個職工都成了自己班組的組長、自己車間的主人，每個人心里都有一把小算盤，從被動降低成本到主動爭取利潤，發揮了職工的創造性。”
“剛開始，我們職工都很有顧慮，擔心公司這么做是不是為了甩包袱，擔心被公司踢掉。”6月7日，在蕪湖新興鑄管有限責任公司采訪時，特鋼生產部副部長彭濤，這個畢業于上海交通大學材料加工專業的博士告訴記者，當時，即便是他也有這個想法，心理很是忐忑。“現在，我和團隊成員時刻了解市場的變化和需求。我們自己掌握市場動向，可以主動調節產品結構。現在我們開發的很多產品，都很有競爭力。業績上去了，工資收入馬上體現。”說完他靦腆地一笑。
“2012年，公司實現銷售收入196億元，利潤8.26億元。”蕪湖新興鑄管有限責任公司總經理李成章不無驕傲地說，“都說鋼鐵行業進入寒冬季節了，我不這么認為。越是寒冬越是比拼能力的時候，拳頭產品永遠都不愁銷路。我之前是一名普通的業務銷售員。跑市場了解情況再跟后方溝通，周期相對就拉長了。如今，一個車間甚至是班組的職工都直接對接市場、全員參與經營。我從來都不怕職工掙錢多，只有職工掙錢多的時候，公司才更能掙錢。”
模擬法人不僅讓新興際華集團鑄管領域提高了整體競爭力，讓主營輕工紡織的際華板塊也煥發了生機。際華三五零二職業裝有限公司是目前中國最大的職業裝、軍需被裝產品研發、生產、服務基地。“和鑄管板塊一樣，我們在推行管理創新體系之初也遇到了一些困難。不光是職工出現了畏難情緒，連我們自己都覺得一頭霧水。”際華三五零二公司總會計師李瑞林說，“后來，通過集團公司進行指導、比對、調整，終于確定了一套科學的評價體系。模擬法人實際上就是讓每個人都來算賬，費用怎么浪費了，效益怎么提高了，一目了然。誰也不想自己比別人掙得少，效益自然而然就提高了。”
“紅海”里尋找“藍海”
近年來，中國鋼鐵業發展不僅內部競爭激烈，還需面對世界鋼鐵巨頭的虎視眈眈；而紡織服裝業的利潤更是微乎其微。對于新興際華集團這個主營業務就是黑色金屬冶煉及加工、紡織服裝的企業來說，無疑是在一片紅海里廝殺。
蕪湖新興鑄管有限責任公司是新興際華集團主要經營離心球墨鑄鐵管、鋼鐵冶煉及壓延加工、鑄造制品的三級企業。公司既沒有礦石資源，也沒有高利潤產品，而鋼材市場需求增速下滑，鋼鐵業陷入大面積虧損，如繼續按部就班，必然會陷入虧損境地。
“對于新興際華集團來說，不管是產業結構的調整，還是產品結構的調整，都需要一個科學的布局才行。”沙鳴說，“我們首先調整了鑄管生產銷售布局，然后調整了輕工市場營銷戰略，調整軍品、民品和外貿的比重，解決了過分倚重軍品的短板。同時，我們還進行了產品升級，加大高技術含量產品開發、加大高附加值產品比例，推動傳統產業升級。”
李成章告訴記者，面對生存壓力，蕪湖新興鑄管就是靠著產業結構調整以及高技術產品的生產逆市而上，還相繼獲得全國五一勞動獎狀和“中央企業先進集體”榮譽稱號。
2009年~2012年，蕪湖新興鑄管有限責任公司主營業務收入年均增長18.1%，利潤年均增長15.8%。2012年總資產達到144億元，為重組前的35倍；實現主營業務收入196億元，為重組前的50倍。
“我們新興際華集團的自主創新開始于第一條鑄管生產線建設時期，當時國內輸水管道主要從日本進口，每一根不到5米的管子價錢高達30多萬元。經過我們兩年多研發，一根管子的價格從一輛奧迪車的錢，變成了一輛奧拓車的錢。”劉明忠說，“跟著市場跑的科研不算本事，科研創造需求才是王道。”
“小個頭”央企的“大智慧”
如果把所有央企比作一支籃球隊，新興際華集團個子不高，塊頭不大。沒有壟斷資源、不靠特殊政策，經營的又是完全開放競爭的冶金、輕工等領域。
“這幾年鋼廠效益不好，但并不是所有鋼材的效益都不好，其實是建筑鋼材比價慘淡。如果我們也參與進來，那效益肯定沒法保證。想要效益怎么辦？就必須進行調整。”沙鳴告訴記者，“只有在行業內有話語權，企業才能有效益。鑄管行業的產業調整和轉型經歷了兩任領導，現在看來，當時這個決策絕對具有大智慧。”
如果說產業結構的調整，是在鋼鐵行業不景氣時作出的重要決策，那么管理思想的創新算得上明智之舉。“進入500強的企業很多都有著走出去的壓力，我們也不例外。”沙鳴說，“事實上，前期集團也做了一些嘗試，對30多個國家都有產品出口。但是我們一直認為，對外投資建廠并不代表一個企業真正走出去，也不代表企業的國際化程度，與更優秀的企業合作，穩扎穩打才能逐步實現這一目標。
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