十八大報告中提出要保證各種所有制主體依法“平等使用生產要素，公平參與市場競爭，同等受到法律保護”。在“三個平等”的要求下，如何從根本上扭轉虧損，以及隨著經濟周期和市場形勢的變化，保持企業在市場競爭中的優勢地位，身為“共和國長子”的央企，幾乎不會再有過去“要風得風，要雨得雨”獲得政府資源、銀行優惠信貸等大量低成本資源的機會了。對此，國資委開出了“強調精細化管理，加快清理和消除虧損源”等練內功、靠自己的藥方。
近日，由中宣部、國資委組織的采訪團走進了新興際華集團這樣一家以管理制勝的央企，該企業曾在2008年以來的經濟危機、歐債危機等嚴峻的挑戰面前實現逆勢上揚，順利完成保增長的目標。
■“225”創新體系
支撐企業跨越發展
曾有業內專家表示，“如果把所有中央企業比做一支籃球隊，新興際華集團個子不高，塊頭不大，但肯定是滿場飛、投得準的得分手。沒有壟斷資源、不靠特殊政策，在完全開放競爭的冶金、輕工等領域，依靠管理創新，實現了業績的持續快速增長。”
2012年，在國內外經濟形勢嚴峻的情況下，首次入圍世界五百強的新興際華集團仍然保持了連續11年的穩健上升勢頭。
據近日最新發布的2012年決算數據顯示，新興際華集團2012年實現營業收入1803.13億元、同比增長22.15％，凈利潤32.28億元、同比增長12.83％，其中歸屬母公司凈利潤19.15億元。尤其在鋼鐵冶金行業大面積虧損的情況下，以冶金鑄造為主營業務的集團核心企業新興鑄管股份公司實現盈利，并且以700萬噸中等產能規模，實現噸產品利潤、噸產品成本、利潤總額均在行業前三。
能在全球經濟低迷的情況下有如此表現，新興際華集團董事長、黨委書記劉明忠表示，“立足市場的管理才是最有效的管理，隨市場而生，因市場而變，精細為之，無往而不勝”。
劉明忠總結道，隨著集團發展和外界市場環境的動蕩加劇，新興際華及時創新提升管理，以持續的管理創新為起點，從創新內部管理著手，狠抓精細化管理和成本管理，陸續探索建立了“兩制”、生產經營和黨建工程“雙五體系”和“兩個中心”機制，最終形成了目前的“225”管理創新體系。
新興際華總經理沙鳴向記者詳解了“225”管理體系的創建背景和形成過程。“2008年發生全球經濟危機，以冶金鑄造、輕工紡織和專用設備制造為主營業務的新興際華集團面臨著生產成本上升、產品價格下滑、市場空間萎縮、資金鏈條緊張等外部壓力的挑戰。為了應對危機，適應快速多變的市場，更好地搶抓機遇，順應內部管理厚積薄發，新興際華集團以市場變化為導向，以利潤目標為中心，按照國資委的部署和要求，堅持苦練內功，探索和創建了以‘層層模擬法人、環環快速聯動、人人面向市場、招招應對危機’為核心的‘企業內部模擬法人運行機制’和‘產供銷運用快速聯動反應機制’。其中，‘企業內部模擬法人運行機制’重在內部‘降本增效’，而‘快速聯動反應機制’則重在外部‘市場應變’，兩者融合，推進了快速發展，提升了企業競爭能力。”
2011年9月以來，歐債危機波及全球，國內鋼鐵業、制造業市場低迷，持續下滑。沙鳴介紹，新興際華為了順利實現集團公司“十二五”開局之年的“開門紅”，在深化“兩制”的基礎上，構建了旨在深化精細管理、建立責權利相統一、結果管理與過程管理并重的科學管理體系，即“雙五體系”，就是在生產經營、黨建思想等各個層面、各項工作，分別建立工作的指標體系、責任體系、跟蹤體系、評價體系、考核體系。“雙五體系”實現了工作管理的指標量化、責任細化、動態跟蹤等管理目標。
進入2012年后，冶金行業受到巨大影響。進入二季度，經濟下行壓力對新興際華集團核心企業沖擊進一步加劇。沙鳴說，“針對這一情況，新興際華集團積極組織開展“學臺塑、降成本、增效益、促發展”主題活動，為了使學臺塑活動有具體的抓手，我們結合內部各企業‘兩制’的推行情況，按照研發、生產、采購、銷售、物流、資金等價值鏈及產品工序流程建立了利潤中心和成本(費用)中心‘兩個中心’。”
“兩制”、“雙五體系”和“兩個中心”構成了新興際華的“225”管理創新體系。在如何看待三者關系時，沙鳴表示，“兩制”、“兩個中心”是“雙五體系”的抓手和載體，“雙五體系”是“兩制”、“兩個中心”進一步升華和提高的有效途徑、手段和方法。而每個利潤中心、成本(費用)中心都應當按照“五個體系”的要求建立管理閉環，按照指標、責任、跟蹤、評價與考核體系來運行，從而建立利潤中心、成本(費用)中心之間的聯動及聯動考核機制，發揮整體優勢和協同效應。用一句話來形容就是管理鏈條處處市場激活力，價值鏈條環環聯動潛力，承載鏈條層層核算傳動力，流程鏈條事事閉路保效力。
■“機械人”變為“智能人”員工思想觀念轉變
為了深入了解“225”管理體系的內涵和在基層的應用，采訪團走進了集團下屬企業——蕪湖新興鑄管有限責任公司。
該公司的前身是1958年建廠的蕪湖鋼鐵廠，曾經是冶金部56家地方骨干企業之一。由于歷史原因，企業長期虧損，債務沉重，生產難以維系，瀕臨破產。2003年4月27日，新興鑄管股份公司和原新興鑄管集團共同出資、對蕪湖鋼鐵廠、蕪湖焦化制氣有限責任公司進行重組，成立了蕪湖新興鑄管有限責任公司，現為新興際華集團下屬三級企業。
10年來，通過不斷結構調整，公司已從一個單純的煉鐵企業逐步轉型發展為以鑄管、建筑鋼材和制造用鋼為主的綜合性生產企業。2012年總資產達到144億元，為重組前的35倍，實現主營業務收入196億元，為重組前的50倍；職工年人均收入6.03萬元，為重組前的7.6倍。
“國企的實力，加上民企的管理，肯定會有優異的成績。”蕪湖新興鑄管總經理李成章言簡意賅地說。
李成章介紹，“模擬法人運行機制”是將市場化引入內部生產經營管理，提高壓力傳遞的時效性，克服內部市場變化傳導慢、效率低、反應遲緩的問題。公司將此機制從主要生產單元擴展到各輔助單元和服務單元，充分調動了各主體的積極性，并增強了個人危機意識。因為各單元之間不再是單純的需求供給關系，而是充分市場化的甲乙方關系。
另外，考核指標與經營業績、發展成果共享、社會指標掛鉤。通過績效考核引導關注點的轉移，“關注點在哪里，財富就在哪里”，打破常規的新思路、新辦法不斷涌現出來；徑向鍛造部不再局限于公司內部業務，而是主動出擊，尋找來料加工業務。鑄管部積極生產強度高，材料省、難度大的C級管，以前似乎不可逾越的難關，現在也能輕松跨過。
公司采購部部長盧維豐講述了管理提升前后的親身體會，“之前干多干少一個樣，干好干差沒區別，沒有人愿意多付出。現在則不一樣，每個人的收入與指標相關，與增利掛鉤，所以我們在挖潛增效上下苦功，在采購的過磅、裝貨等環節都派專人跟蹤參與，最大限度降低損耗。”
“不僅對普通職工有考核，對于各級企業負責人的考核，公司嚴格貫徹國資委‘業績上薪酬上、業績下薪酬下’的要求，制訂《經營班子成員業績管理暫行辦法》，實現了指標分解、責任落實與考核的銜接和統一，促進計劃目標的落地。實行薪酬水平與企業經營業績掛鉤，致使同一企業負責人根據個人業績考核結果也拉開差距。”沙鳴介紹。
此外，考核結果還與干部任免掛鉤，把考核結果作為干部考核的重要內容或職務任免的重要依據。“在2006年至2012年的考核中，集團公司三級企業以上領導共125人得到升遷、44人被降職、免職、離職，其中52人因業績突出得到提拔，有19人被降職，有7人被免職。在此過程中，也出現過說情、鬧情緒的狀況，但制度就是要堅決執行，管理才能真正提升。”沙鳴總經理認真地說。
聽完如此細微，甚至有些嚴苛的制度介紹后，記者無不對新興際華這樣的央企進行重新定位。大家一致認為，“225”管理創新體系的成功之處就在于它促使全體員工轉變了思想觀念，從“機械人”轉變為“智能人”，從被動降低成本到主動賺取利潤貢獻，充分調動了積極性、發揮了創造性，深挖了內部潛力，這也是企業得以逆勢上揚的根本所在。