6月5日晚，當《中國冶金報》記者剛剛到達新興際華蕪湖新興鑄管公司的駐地時，該公司黨委書記、常務副總經理楊明生就向記者通報了一個好消息：“今天下午，蕪湖市委市政府召開了2012年度蕪湖工業50強發布會，蕪湖新興鑄管有限公司榮列第二位。與此同時，我們還榮獲'最具成長性企業’稱號。”
記者上一次來到新興鑄管采訪還是2004年。時隔9年之后，再次來到這里，記者感受到的是翻天覆地的變化!
數字背后的巨變：人均收入增長近7倍
2003年4月27日，新興鑄管股份公司和原新興鑄管集團共同出資，對蕪湖鋼鐵廠、蕪湖焦化制氣公司進行重組，成立了蕪湖新興鑄管有限責任公司，現為新興際華集團下屬企業。
談到公司重組以來的發展軌跡，該公司總經理李成章給記者列數了一組數據。重組前，原蕪湖鋼鐵廠瀕臨破產邊緣，年銷售收入3.8億元。重組后，截至2012年底，該公司累計實現凈利潤38.21億元，上繳利稅29.19億元；總資產達到144億元，為重組前的35倍；實現主營業務收入196億元，為重組前的50倍。重組前，原蕪湖鋼鐵廠職工年人均收入不足8000元，主要依靠政府協調、貸款發放。2012年，該公司職工年人均收入為6.03萬元，比重組前增長近7倍。重組前，由于設備陳舊，工藝落后，污染十分嚴重。近年來，蕪湖新興鑄管先后投入6億多元建成了比較完善的環保系統，增設各類除塵器近60臺(套)，廢氣處理能力新增每小時560萬立方米，實現了廢水零排放。
這一串串翔實的數據，不僅是經濟指標的完成和超越的記錄，更記載著蕪湖鑄管人在改革風雨中頑強成長、逐步壯大的歷程。
據李成章介紹，重組之初，該公司全盤接收、安排了原企業所有在崗的2496名職工，以及近100名停薪留職職工、352名待崗家屬工(含女工231名)和148名家庭困難的內退職工。重組之后，該公司新吸納社會就業2000余人，招聘大學生500余名。
最近，該公司產品傳出喜訊，成功開發生產球墨鑄鐵管頂管，頂管總長6215mm，直徑1200mm。據介紹，球墨鑄鐵頂管施工技術是在球墨鑄鐵管的基礎上，通過外包水泥和增加法蘭及加強筋等措施，形成能借助頂推裝置，在不開挖溝渠的情況下，將管道在地下逐節頂進的施工技術，可以保證整條管道材質的一致性，是無污染、高效率的施工技術。
目前，該公司現已能夠生產多種接口型式、多種防腐處理的球墨鑄鐵管，并成功開發出數字化離心機，打破了國外碳排放的貿易壁壘；在優特鋼生產方面，成功開發和批量生產出冷鐓鋼、優質碳素結構鋼、合金結構鋼、軸承鋼、齒輪鋼、模具用鋼、油缸活塞用鋼等100多個鋼種。
2011年，該公司通過了ISO16949汽車用鋼質量體系審核，并獲得軸承鋼、壓力管道(管坯)等產品制造許可證書。“新興”牌球墨鑄鐵管的生產規模、綜合技術實力居世界領先水平，在國內的市場占有率達到47%，30%以上的產品出口到世界80多個國家和地區。“新興”牌特鋼產品在短短的幾年過程中逐步擴大了市場范圍，直供用戶率逐步提升到40%以上。
管理創新的跨越：用市場化管理破解市場難題
蕪湖新興鑄管既沒有廉價的礦石資源，也沒有高利潤的產品。面對嚴峻的行業形勢，如果按部就班，該公司同樣會陷入虧損境地。面對生存壓力，蕪湖新興鑄管及時推行“225”管理創新體系：以“兩制”為抓手，以“兩個中心”為載體，以“五個體系”為工具，建立“全面對接市場，全程循環管理，全員參與經營”的管控模式。
通過市場化管理破解市場的難題。2009年~2012年，蕪湖新興鑄管主營業務收入年均增長18.1%，利潤年均增長15.8%。
“兩制”，即“產、供、銷、運、用”聯動機制和“模擬法人運行”機制。“產、供、銷、運、用”聯動機制架起了對接外部市場的橋梁，進一步緊密貼近資源、產品兩個市場，提高適應能力，把握市場變化，對市場的變化第一時間共同做出快速聯動反應，形成以利潤為中心，以市場為導向，以資源和產品兩個市場為紐帶的有機體式運行。
從2012年4月份開始，優特鋼市場總體偏弱，常規品種虧損嚴重。銷售中心和特鋼部聯動，及時調整產品方向，著重開發和銷售了利潤好的石油開采用鋼，鐵路鉤尾框用鋼，煤機用鋼，模具鋼，增加利潤1900多萬元。此外，他們還不斷調整銷售模式，推進終端直銷，減少代理銷售，從2012年初起步，當前達到38%，2013年底達到50%，并打造出一支年輕化、專業化的直銷團隊。
鑄管、優特鋼對鐵水質量要求高，而普鋼對鐵水質量要求低，煉鐵部采取分高爐生產不同品質鐵水的方法，降低配礦成本。2012年以來，該公司非主流礦石配比已提高到29%，保持了150元/噸~200元/噸的成本優勢。
“兩個中心”即利潤中心和成本費用中心。今年以來，該公司煉鋼部深入開展“兩個中心”建設，千方百計把工序物料維修等各項成本費用降到臨界點，真抓實干擠出噸鋼利潤，確保煉鋼環節在市場競爭中站穩腳，實現穩定經營，提高企業的綜合競爭能力。李成章介紹說：“2013年11.2億元的利潤目標，將以169個利潤中心為支撐。不能核算利潤的單元，則設立成本費用中心，強化成本費用指標的控制，共分解了462個成本費用中心。”以“兩個中心”為載體使“模擬法人運行”機制進一步落到實處。
“五個體系”即指標體系、責任體系、跟蹤體系、評價體系和考核體系。“五個體系”將深奧復雜的管理理論簡約化，將管理的十八般武藝凝練成一套易學、易練、易用的套路，上至公司領導，下至工段長和班組長都能快速掌握。指標體系是將指標逐層分解，橫向到邊、縱向到底，一級保一級，人人肩頭有指標，千斤重擔眾人挑。
為全面實現年度經營預算目標，實業部把各項經營費用分解落實到各個職能環節和班組一線，每個班組針對年度核算分解到每個月份，每個月份分解到每個項目以及每個工作日，確保個人保班組，班組保工段，工段對實業部負責的良性態勢。針對基層班組核算單位，實業部加大了考核檢查力度，切實在保質量、保安全的前提下，全方位激活兩個中心的核心作用。小到一盤絕緣膠布，大到拉矯機組維護、液壓油等，實業部建立了明確的物料消耗責任體系和獎勵機制，充分調動了職工的節約意識、成本意識。
再看看班組的行動吧!維修工段各班組拿出降本增效的方案和方法，掛墻分解確保實現班組的成本費用預算；鉗工班為降低拉矯機組的更換維護費用，從潤滑抓起，每天點檢，機組故障率同比大幅下降；液壓班把油耗當做班組工作的重中之重，2小時進行一次巡點檢，多次避免漏油隱患……這些都是“兩個中心”建設以來班組職工開展節能降耗工作的新體現。
在10年的發展過程中，蕪湖新興鑄管帶動了周圍區域經濟發展，解決了蕪湖市大量人員就業。未來，蕪湖新興鑄管提出了更高的發展目標：“十二五”目標銷售收入達到500億元，利潤達到20億元。“我們不以產能擴張來支撐'十二五’目標，而是致力于調結構、促轉型，發展鑄造產業園和礦渣巖棉，提高資源、能源利用，深度挖掘鐵水和爐渣潛熱價值，實現增利并節能減排。”李成章說，“我們仍將堅持不懈地探索與推進'225’管理創新體系，在'十二五’期間更好地應對各種困難和挑戰，打造國際一流強企!”