企業的成敗在于能否創新，在企業特殊困難時期，更需要有這種精神。在嚴峻的國內外經濟形勢下，新興際華集團有限公司（以下簡稱新興際華）仍保持了連續11年的穩健上升勢頭，并于2012年首次入圍世界500強。驕人成績的取得，緣于新興際華不斷發展的“225”管理創新體系。
新興際華總經理沙鳴告訴記者，所謂“225”管理創新體系指的是：“2”——模擬法人機制和產供銷運用快速聯動機制；“2”——利潤中心和成本（費用）中心；“5”——生產經營和黨建兩路的“雙五體系”。
探索“兩制”應對危機
2008年經濟危機，以冶金鑄造、輕工紡織和專用設備制造為主營業務的新興際華面臨著重重挑戰。為了應對危機，新興際華以市場變化為導向，以利潤目標為中心，探索和創建了以“層層模擬法人、環環快速聯動、人人面向市場、招招應對危機”為核心的“企業內部模擬法人運行機制”和“產供銷運用快速聯動反應機制”（簡稱“兩制”）。
新興際華內部實行“集團—板塊—企業”三級法人體制，事業部（分廠）、車間（工部）、工段和班組是內部的經濟主體和生產單位，但不是“法人”。內部模擬法人運行機制是將本來不是法人的內部經濟主體推行模擬法人運行，將市場化機制引入企業內部各分廠之間、工序之間，實現“人人都要負責，人人都要當家”，把企業經營壓力轉化為員工積極性。具體說，就是將市場機制引入企業內部各事業部、各工序之間，實行工序間產品買斷、最終產品貿易買斷，全面推行委托招標、比價采購制度，實行業主負責制、質量協商制，確保整體成本最優、效益最佳。將業績指標逐級分解落實到工段（工部）、班組、員工，實現指標層層分解、責任層層落實。
產供銷運用快速聯動反應機制則是以快速滿足用戶需求、為用戶創造價值為目標，以市場為導向，通過信息共享傳遞外部市場壓力，實現“人人關注市場，人人挖潛算賬”，把握資源、產品、物流、資本4個市場的區域差、時間差、品種差及價格差，及時將市場信息通過信息共享平臺在全公司范圍內共享，實現生產、采購、銷售、物流、用戶5個環節快速聯動，形成市場信息傳遞“內循環”，從而實現“環環聯動創效益”。
構建兩個中心降本增效
進入2012年后，在嚴峻的經濟形勢下，新興際華積極組織開展“學臺塑、降成本、增效益、促發展”主題活動。按照研發、生產、采購、銷售、物流、資金等價值鏈及產品工序流程建立了利潤中心和成本（費用）中心“兩個中心”。據了解，利潤中心按照模擬法人實體來層層健全、完善，利潤中心就是模擬法人單位，凡是認定為利潤中心的責任主體，按照模擬法人單位進行管理；能夠引入市場價格或內部轉移價格獨立核算出內部利潤的主體。成本（費用）中心則是各級利潤中心下無法再進一步細化分解為利潤中心的成本單元和費用單元，是對成本和費用進行歸集、分配，承擔控制、考核責任的中心。按照職能管理部門或業務單元建立，一方面要按照管理業務單元進行層層細分到崗位、到人頭；另一方面要按照業務單元逐步細分到單個品種、單個機組、單個機臺或單一項目，不能進一步分解的要分解到小組、班組。
目前，新興際華集團已經初步建立利潤中心498個、成本中心1974個，突出了以利潤為中心，成本為主線的精益化管控。“225”管理創新體系的建立使得集團的管理費用占營業收入比率由3.50%下降為1.28%。
“雙五”體系實現閉環提升
2011年9月以來，為了應對歐債危機帶來的影響，新興際華集團創造性地開展管理提升活動，構建了生產經營和黨建“雙五體系”，將指標量化、責任細化、跟蹤動化、評價優化、考核剛化，形成指標動態滾動，多層面、多維度閉路循環，落實管理提升。
指標體系的建設堅持目標量化，通過編制市場預算、生產預算、科技預算等，構建集團公司、二級公司、三級及以下企業、車間和班組各個層面指標體系，將各項指標逐層細化分解到每一個工作崗位，使每項指標都能得到細化支撐；責任體系的建設面向全體職工，將各項指標層層分解，使全體職工主動承擔預算責任，形成自我管理、自我約束和全員參與、全過程參與的預算落實局面，初步形成了“層層傳遞壓力，人人貢獻力量，千斤重擔人人挑，人人肩上有指標”；集團還建立了各級企業層面、分廠、車間、班組縱向跟蹤體系，建立了生產系統、營銷系統、研發系統、采購系統和職能部門等系統的橫向跟蹤體系，各級單位層層建立健全“日跟蹤、周聯動、旬平衡、月分析”的運行跟蹤體系；評價體系則是要建立健全集團對計劃的動態執行情況進行分析評價，制訂詳細的月、季、年度評價方案，對標評價方案分別與同行業最優指標對標，與本企業歷史最好水平對標；考核體系以定期考評、層層考評、全面考評為主要手段，分類分層簽訂經濟責任書，堅持“業績上薪酬上職級上，業績下薪酬下職級下”，開展全員考核，將考核與崗位薪酬掛鉤，與跟蹤評價掛鉤,與干部任免掛鉤。
對于“225”管理創新體系中各方面之間的關系，沙鳴給記者打了個比喻——“兩制”如車之輪子，“兩個中心”如車之軸承，“五個體系”如車之軌道。“兩制”在管理鏈條上實現“處處市場激活力”，在價值鏈條上實現“環環聯動挖潛力”；“兩個中心”作為承載鏈條“層層核算傳動力”；“五個體系”則作為流程鏈條“事事閉路保效力”。
新興際華董事長、黨委書記劉明忠表示，“225”管理創新體系促使集團全體員工轉變了思想觀念，從“機械人”轉變為“智能人”，深挖了內部潛力。伴隨著市場形勢的不斷變化，新興際華人將持續推進管理創新，以創新驅動企業快速崛起。
本報記者 王慶
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