中央企業管理提升活動自去年9月轉入“專項提升、協同推進”階段以來，各企業認真貫徹落實國資委有關要求，緊密結合自身實際，針對在活動第一階段查找的管理短板和瓶頸問題，狠抓專項提升，扎實推進全面整改，工作整體進展有序有效，為應對內外部復雜環境變化，完成今年保增長目標奠定了良好基礎。

　　一、圍繞保增長目標，扎實開展管理提升工作

　　各中央企業普遍把完成保增長任務作為今年活動的重中之重，層層分解、細化措施、強化約束，并已初見成效。

　　一是樹立“過緊日子”思想，嚴控成本費用增長。中央企業普遍實施了全面預算、成本目標管理、優化資金管理等措施，有效控制了企業成本費用。不少企業強化了費用日常監控，逐月通報各項費用的控制情況，向管理要效率、要競爭力的氛圍更加濃厚。一些企業建立激勵約束機制，促進了降本增效工作向深度、廣度拓展。

　　二是大力推進精益管理，突出抓好見效快的管理領域。中央企業通過開展全系統的精益改善攻關項目，不僅大力消減管理過程中的浪費，而且解決了一些長期制約企業經營發展的難題。部分企業通過狠抓制造成本改善和生產節能降耗，促進了企業收入和利潤的“雙增長”。不少企業通過重點抓集中采購、資金集中管理等見效快、收益大的管理領域或管理項目，促進了企業經濟效益的提升。

　　三是以活動為契機，深化內部改革，加快轉換機制。不少企業打造精簡高效總部，大刀闊斧地進行總部機構調整和人員精簡，大大提升了總部管控能力和管理效率。一批企業積極推進內部市場化，采取分類管理，提高了管理的針對性，激發了基層企業的創造性和工作活力。有的企業積極推進生產方式變革，抓好系統規劃和產業資源整合，實現了營業收入和利潤同比大幅增長。

　　二、統籌推進專項提升，全面落實整改措施

　　圍繞專項提升目標，中央企業廣泛開展了與先進企業、先進指標的對標，進一步細化提升方案，做好組織實施和跟蹤檢查，在企業確定的今年管理提升重點領域上取得了明顯突破。

　　一是按照“四定四落實”工作要求，進一步細化優化專項提升方案。在全面診斷的基礎上，中央企業共提出了44個管理提升領域，明確了1178個工作重點，并分別制定了相應專項提升方案。不少企業在方案中不僅明確了重點任務和關鍵節點，而且明確了各層級工作重點，將責任落實到崗、到人。許多企業還注重專項領域間的相互協同，圍繞實現企業整體價值最大化制定整改措施。

　　二是加強專項提升組織領導，逐項落實整改舉措。多數企業通過專項書面檢查、定期實地檢查、月度或季度管理提升工作報告會等，實現了各層級整改工作的全程在控。不少企業通過建立聯系組、督導組，加強活動的協調和督查。一大批企業主要領導深入所屬企業現場，協調解決實際問題。

　　三是抓住制約和影響企業發展的關鍵問題，集中力量重點突破。中央企業緊密結合實際，從1178個工作重點中選擇了499個關鍵領域，集中力量開展重點突破。大多數企業把重點提升任務納入年度績效考核和督辦事項并嚴格考核，確保了工作任務順利推進。一大批企業按照“二不減、三不降”的工作要求，聚集資源、集中力量狠抓重點攻關，在重點突破項目上初見成效。

　　三、開展管理診斷下基層，解決基層共性問題

　　針對基層企業管理提升工作中的共性問題，各中央企業以集團總部為實施主體，借助管理專家或專業咨詢機構，積極開展集團總部下基層工作，幫助基層企業找準管理中存在的問題并提出解決思路和方案，促進了活動的深入開展。

　　一是抓管理需求調研，強化組織推進，認真制定基層診斷方案。各企業都組織內外部管理專家成立診斷團隊，針對基層企業管理方面的突出問題，確定切實可行的診斷方案，明確診斷工作流程。不少企業由領導班子成員親自帶隊診斷，指導和幫助基層企業完善問題解決思路，促進了基層共性問題的解決。

　　二是注重專項提升和管理診斷下基層的協同推進。中央企業普遍將重點領域自我診斷的成果應用到管理診斷下基層工作中去，把管理診斷下基層工作作為推動專項提升、推動管理提升活動深入基層的有力抓手。一些企業重點結合重點領域專項提升，深入剖析基層企業管理流程，提出了改進措施和方案，取得明顯成效。

　　三是積極構建持續推進管理診斷下基層的工作機制。完成現場診斷工作后，中央企業通過建立工作機制，及時掌握基層企業整改提升方案的制定和實施情況，協調解決基層企業在整改提升過程中遇到的困難和問題，開展專項督促檢查工作，實施整改效果評價，形成了有效的閉環管理。有些企業通過建立領導人員聯系責任制、成立督導組和基層行回訪制度等，進一步促進了基層行成果的落實和鞏固。

　　四是通過總結經驗、復制推廣的方式，以點帶面推動管理診斷下基層工作有序開展。大部分中央企業通過試點先行、總結提煉，逐步形成了適用于自身業務特點，合理高效的基層行現場診斷的工作流程和方法，并在集團范圍內進行了應用推廣。有些企業從制度、流程層面出發，挖掘、總結所屬同類型或同業務板塊基層企業的共性管理問題，形成典型案例，指導內部企業自主開展管理診斷下基層工作。

　　四、健全機制，融合固化，逐步構建管理提升長效機制

　　中央企業結合自身管理基礎和發展需要，從健全體制、機制入手，做好活動與日常工作的融和，服務發展大局，構建管理提升長效機制。

　　一是堅持將管理提升融入日常經營，及時固化活動成果。中央企業普遍將管理提升措施、提升指標納入年度工作計劃和重點工作，加強跟蹤督導。同時，深入挖掘管理提升的特色做法，提煉匯總優秀案例，在企業范圍內推廣應用。有些企業還建立以年度為周期的PDCA管理提升工作機制。

　　二是將管理提升活動的成果固化到制度流程中，切實轉化為企業自身管理的日常行為。大多數中央企業在專項提升工作中堅持邊整改邊固化，有效防范和杜絕了問題反復，并及時將工作成果轉為日常的工作的制度、標準和流程。大多數企業在管理提升活動企業都不同程度的對制度體系進行了完善、補充和修訂。

　　三是完善企業管理部門建設，形成持續推動管理提升的中堅力量。大多數中央企業從實際推動管理水平長效提升出發，明確了抓管理的職能部門，分層構建了企業管理的推進體系，明確各層級管理職責，充實了企業管理部門的人員。不少企業狠抓基層企業管理職責的落實，在所屬企業設立企業管理的責任部門和專職崗位。

　　四是強化評價考核，打造管理提升的內在動力。不少中央企業已經制定了管理提升活動評價工作方案，將管理提升列入所屬企業的績效評分中，對管理提升的過程進行閉環動態管理，定期開展活動情況點評，加強過程控制，嚴格考核評價。