2012年，在集團公司關于全面建設“雙五體系”的管理主線指引下，蕪湖新興得以簡潔明了的方法步驟，實現了企業管理橫向到邊、縱向到底。通過對企業進行系統的剖析，使公司上下感受到了巨大的生存壓力。
鋼鐵行業陷入寒冬已經是地球人都知道的現實，全行業哀鴻遍野的情形下，蕪湖新興很難獨善其身。同時企業面臨著新投產特鋼的生存危機、新區建設與投產的新任務、一套人馬兩區開戰的人員短缺矛盾、企業搬遷職工思想波動等眾多難題。
我們深刻認識到企業既有的組織結構、運行機制適應不了新的環境，為此積極探索、以創新為動力，破解企業發展難題。
一、創新考核機制，激發創業激情。
1、創新銷售考核機制：
公司為改變特鋼產品代理銷售，產品受制于人，價格受制于人的現狀，對銷售中心提出迅速開拓終端用戶，一年鑄就能征善戰銷售團隊的要求。
首先在銷售考核機制上創新，為迅速轉化銷售模式，開拓終端用戶，構建銷售網絡提供了制度保障。
銷售中心收入分配辦法：工資=基本工資+獎金提成+專項考核
● 終端直銷：
為了實現超額的市場利潤，只能開拓高端直供用戶，獲得較高的市場價格。短短一年時間。就與鄭州煤機、平煤機、三環車橋、重慶凱恩等多家大型終端企業形成合作關系。11月份終端直銷比例達到28%，12月份達到33%。
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● 競價銷售
公司副產品有水渣、硫銨、粗苯和焦油四類，年銷售額5億多元，也是公司重要利潤源泉。今年9月份與股份公司對標后，我們創新定價模式，推行競爭銷售，使副產品銷售價格大幅度提高。
財務部根據市場情況，每半月一次確定副產品銷售基價，銷售人員收入從售價高于基價的模擬利潤中提取。
硫銨、粗苯、焦油基準售價=馬鋼、寧波、沙鋼、南鋼四家掛牌均價；
水渣基準售價=馬鋼、銅陵富鑫、馬鞍山長江三家均價
銷售提獎=〖∑（實際銷售價格）- ∑（基準銷售價格）〗×當月銷售噸數× 計提比例
現在形成了兩個部門的競爭格局，激發了競相開發優質客戶資源，提高銷售價格的激情。
2、創新采購考核機制：
原料部、爐料部綜合績效考核：工資=基本工資+采購工作水平+貿易提成
3、創新招標和采購雙制衡的考核機制
三山新區建設物資采購50多億元，為有效控制資金風險和價格風險，我們推行物資部和招標辦分段管理，互補考核的雙制衡機制，控制了采購成本，降低了價格風險。
物資部和招標辦雙制衡分配考核辦法：
工資=基本工資+重要客戶管理水平+管理流程
在這種雙制衡的模式下，招標辦千方百計降低招標價格，物資部千方百計壓低合同價格，最終使合同價格比招標價格降低4.5%左右，節約采購成本6000多萬元，并相應拉開了這兩個部門的收入差距。
二、加快體制創新，提高運行效率。
1、推行產、銷、研一體化的特鋼承包經營機制。
一季度開始在管坯部和徑向鍛事業部實行公司統一管控下的經營承包制。6月份成立特鋼部，將相應的銷售、研發、鍛造力量并入生產事業部，形成產、銷、研、深加工一體化，具有對外開展技術交流協作的模擬法人單位，充分發揮協同效應。在新的承包模式激勵下，生產單位主動堅持錯峰生產降電費90多萬，狠抓廢鋼驗收贏噸增利130多萬，小改小革降本增效900多萬。
2012年成功開發15個新鋼種，增加利潤 240萬元，并積累了特鋼開發寶貴經驗。
2、創新公司運行模式，適應一套人馬，兩區開戰的需要。
創新運行模式：實行“生產事業部部長統管兩區，執行部長分區負責；公司領導、職能部室及二級機關不增加人員，兩區統管”的模式。
弋江區人員減少了22%，產量增長15%以上，三山區生產建設同步進行。
2012年我們以創新為動力，破解了企業發展的難題。公司一套人馬兩區開戰，生產建設兩不誤，最終“踏遍青山人未老，風景這邊獨好”。 2012年蕪湖新興于困境中夯實了蕪湖新興“十二五”發展的堅實基礎。
關山初度塵未洗，策馬揚鞭再奮蹄。歲月如歌的2012年已經成為過去，2013年，公司一方面要完成生產經營目標。另一方面面臨著新區二期建設投產的最后一戰。蕪湖新興將著重做好以下幾個方面的工作：
一、學臺塑降成本，以子預算構建成本單元和利潤單元的雙支撐
1、堅持分級保證：指標逐級分解，逐級保證，下一級確保上一級指標
2、堅持分時保證：日保周、周保月、月保季、季保年；
3、堅持考核掛鉤：成本中心和利潤中心明確管理責任、明確考核辦法，將兩個中心的管理落到實處。
二、強本固基，創新干部管理模式，純潔企業骨架
公司要學習集團公司干部管理的經驗，盡快出臺干部管理辦法，對干部職數、年齡、評價、考核、淘汰做出一攬子規定并逐步實行，實行干部能上能下的管理體制，逐步形成能者上、平者讓、庸者下的干部流動新秩序。
目前對工段長、班組長管理為簡單的垂直型的管理模式，約束力不夠、穩定性差，競爭性不強，成長通道不暢。2013年采取綜合評價，形成高能高星、高星高薪的基層干部等級升遷和薪酬遞增的管理模式，擴大班組長發展空間。
培 訓：培訓中心由單一培訓功能提升為培訓、評價、考核約束三項，工作范圍由培訓室推廣到工作全過程。調整培訓計劃，擴展培訓地點，注重現場操作，組織管理能力，五個體系落實，安全環保等方方面面。
評 價：由培訓成績擴展到思想品德、業務技能、組織能力、團結協作，滲透到基層工作的全過程，并從多個維度進行綜合打分，形成星級等級升遷機制。
考 核：考核約束要依據星級不同，制定出其不同的收入系數，形成高能高星、高星高薪的基層管理人員等級升遷和薪酬遞增管理模式。達到強本固基效果，支撐企業新的生產經營組織形勢。
三、控制關鍵線路，持續過程跟進，實現三山二期按時投產達產
三山二期達產是一期見效的前提，我們不能等待，不能延誤，打破牙齒和血吞，也要保證4月份全面投產。
1、只爭朝夕保證按時投產。每月一次大的考核評價會，目前已組織5期，共計組織8期即完工。
2、確保快速達產見效。認真編制、落實開工方案，梳理達產達效的各種瓶頸，有針對性地出臺“包保”措施，落實各主體責任，充分考慮潛在的不確定因素，力爭各系統半個月內順行、達產。
3、精益物料平衡，發揮兩區協同效益。發揮兩區各系統最佳生產能力，通過分段生產，分高爐使用，調原料結構降成本。
四、立足三山裝備，緊扣市場需求，確保產品達產增效
1、公司必須跳出鋼鐵行業越高檔越虧錢的怪圈。立足三山軋鋼裝備水平，充分利用進口軋線設備優勢，錘煉三山煉鋼保障能力，落實產品頻繁轉向機制，擬以考核機制、組織結構、人才調配創新為保障，打通煉鋼工序瓶頸。使三山產品在線材普材、優特鋼線棒材和普材坯料三個方面快速聯動。保證高檔設備能夠形成高的收益。
2、原燃料采購與鐵前生產一體化，將鐵前聯動深化細化。原燃料采購與生產無縫對接，堅持采購部門與配料人員合署辦公，采購員定期跟班學習配料知識，提高采購科學性、準確性。
3、運用快速聯動工具，建立企業兩區生產優化模型。實現生產經營決策數字化支撐，保障生產組織與市場波動和諧共振，實現利潤最大化。
2013年，新年新氣象，我們在預算編制中第一條即確立了“敢打敢拼、藐視困難”的原則。我們堅信，在集團和鑄管股份的堅強領導和支持下，蕪湖新興全體員工將以“二二五”管理總方法為工具，外抓兩頭市場，內降生產成本，領先行業指標，確保預算目標。
我們愿以錚錚鐵骨，將蕪湖新興打造成集團公司的中堅力量！成為華東地區管業生產和制造用鋼的靚麗名片！